Một lãnh đạo xuất sắc có thể không phải người có chuyên môn tốt nhất, nhưng nhất định phải là người biết cách khai thác nguồn lực con người hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chung của DN.
Khi xây dựng được văn hoá phản biện tích cực, doanh nghiệp sẽ huy động được sức mạnh tư duy của cả tập thể, đồng thời tạo dựng môi trường làm việc năng động, bình đẳng, góp phần tích cực cho quá trình đưa ra quyết định của tổ chức.
Theo báo cáo về xu hướng nhân sự của tương lai do Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) thực hiện năm 2016, tư duy phản biện được đánh giá là kỹ năng quan trọng thứ hai mà nhân sự cần có vào năm 2020, chỉ đứng sau kỹ năng giải quyết các vấn đề phức tạp.
Thay đổi từ cấp lãnh đạo
Theo ông Trương Tinh Hà, người sáng lập đơn vị tư vấn, đào tạo kỹ năng lãnh đạo Mind Coach Vietnam, nếu doanh nghiệp muốn xây dựng văn hoá phản biện, bản thân những người lãnh đạo phải luôn là những người làm gương đi trước, luôn biết cách khuyến khích nhân viên tư duy và đưa ra ý kiến riêng của mình.
Trước hết, người lãnh đạo cần hiểu rằng im lặng không có nghĩa là đồng tình. Nhiều nhà lãnh đạo, khi không nhận được những đóng góp, phản ứng từ phía nhân viên, họ sẽ mặc nhiên coi đường lối của mình là đúng đắn và được tất cả mọi người ủng hộ. Điều này một mặt làm tăng tính tự tôn, độc quyền của người đứng đầu, mặt khác tạo cho nhân viên thói quen lười suy nghĩ, ỷ lại và làm theo một cách máy móc.
Một lãnh đạo xuất sắc có thể không phải người có chuyên môn tốt nhất, nhưng nhất định phải là người biết cách khai thác nguồn lực con người hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Một lãnh đạo xuất sắc có thể không phải người có chuyên môn tốt nhất, nhưng nhất định phải là người biết cách khai thác nguồn lực con người hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Khi có tư duy này, họ sẽ coi nhân viên của mình như những người cộng sự, những người tham mưu và lắng nghe những phân tích, quan điểm của nhân viên một cách tôn trọng và cầu thị nhất.
Ngay cả khi đã có tư duy cởi mở, nhà lãnh đạo cũng cần những kỹ thuật giao tiếp, lắng nghe phù hợp để khơi gợi, khuyến khích nhân viên tư duy và chia sẻ. Thay vì những câu hỏi đóng, nhà lãnh đạo nên chuyển sang dạng câu hỏi mở, để kích thích nhân viên suy nghĩ, phân tích trước khi trả lời. Có những trường hợp, một vài nhân viên có những ý tưởng tốt, nhưng lại gặp vấn đề trong khả năng diễn đạt. Khi đó, người lãnh đạo cần có sự kiên nhẫn lắng nghe, đặt mình vào góc nhìn của người nhân viên đó để có những câu hỏi gợi mở phù hợp, giúp họ bày tỏ được quan điểm của mình một cách rõ ràng. Làm được những việc này, lãnh đạo sẽ thu thập được quan điểm, góc nhìn từ nhiều góc độ khác biệt, giúp quá trình đưa ra quyết định được khách quan hơn; nhân viên cũng sẽ cảm thấy ý kiến của mình được tôn trọng và mình đang thực sự đóng góp giá trị cho tổ chức.
Tạo môi trường cho phản biện
Một trong những lý do giải thích cho việc nhân viên e ngại thể hiện ý kiến của mình là cơ chế “tự bảo vệ”. Trong một môi trường làm việc không đủ an toàn, nhân viên sẽ có nhận thức về những nguy cơ tiềm tàng khi nêu lên chính kiến, trong khi họ cũng không hề chắc chắn về lợi ích của việc bàytỏ quan điểm. Khi bản năng “tự bảo vệ” sẽ trở nên quá lớn, họ sẽ chọn giải pháp an toàn là im lặng, hoặc hùa theo ý kiến đám đông.
Vì vậy, bài toán đặt ra cho các nhà lãnh đạo là làm như thế nào để tạo được môi trường an toàn, tích cực, cởi mở cho mọi ý kiến phản biện. Về bản chất, đằng sau cơ chế “tự bảo vệ” là sự thiếu tự tin. Để giải quyết vấn đề này, trước tiên người lãnh đạo cần thể hiện rõ tinh thần rằng, tất cả đều đang cùng trên một con thuyền, mọi ý kiến phản biện đều hướng đến giải quyết những vấn đề của doanh nghiệp. Vì vậy, trên con thuyền chung ấy, mọi người đều bình đẳng đưa ra quan điểm của mình để giải quyết công việc.
Hơn nữa, khi tất cả bình đẳng và tự do thể hiện quan điểm, đây cũng là cơ hội tốt để các nhân viên học hỏi lẫn nhau, chia sẻ những góc nhìn mới mẻ. Khi nhận thấy những lợi ích cho việc phát triển bản thân mình, nhân viên có thể tự tạo động lực để chủ động tư duy, phân tích, thẳng thắn bày tỏ, trao đổi ý kiến.
Phản biện một cách có phương pháp
Bản chất của việc khuyến khích phát triển tư duy phản biện là để huy động sức mạnh của tập thể, khai thác vấn đề dưới nhiều góc độ, cách nhìn khác nhau. Sẽ là lý tưởng, nếu như tất cả các thành viên trong nhóm chủ động chia sẻ quan điểm và biết cách tôn trọng ý kiến của thành viên khác. Thế nhưng, trên thực tế, điều kiện lý tưởng này khó có thể xảy ra nếu như không có những quy chế cụ thể trong việc trao đổi, bày tỏ quan điểm.
Khi đối mặt với một vấn đề cần bàn bạc, nhà lãnh đạo nên tổ chức một buổi họp. Trong buổi họp ấy, tất cả các thành viên đều có quyền lợi và nghĩa vụ cần đóng góp ý tưởng, bởi chỉ cần có một thành viên lười suy nghĩ là đã có thể ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của cả nhóm. Các ý kiến cần dựa trên bằng chứng là những số liệu, nghiên cứu, lịch sử công việc trước đó, không để yếu tố cảm xúc, suy đoán cá nhân ảnh hưởng. Bên cạnh đó, để tránh tình trạng một người vừa đưa ra ý tưởng đã bị thành viên khác phản bác, chê bai, dẫn dến sự mặc cảm hoặc tâm lý ghen ghét, cần có nguyên tắc cụ thể về việc không ai có quyền cản trở, phê bình, ngắt lời các ý kiến khác, kể cả người điều khiển cuộc họp. Sau khi thu thập đủ quan điểm của tất cả các thành viên, cả nhóm sẽ cùng nhìn lại tổng thể những ý kiến thu được, tiến hành xoá bỏ những quan điểm hoàn toàn không hợp lý và tìm ra các ý kiến tương đồng. Khi đã cô lập được các ý kiến khả thi và được nhiều người đồng thuận nhất, cả nhóm sẽ tiếp tục phân tích để tìm ra giải pháp cuối cùng.
Theo Quản trị doanh nghiệp
Mind Coach Vietnam
